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杨浩涌:创业要早拿钱和拿大钱 专注主营业务

海君商贸网 同时,生态补偿应重点向符合产业转型升级要求的重点产业倾斜,形成与产业发展和生态建设的良性互动机制。

原标题:杨浩涌:创业要早拿钱和拿大钱 专注主营业务

搜狐科技消息

6月16日消息,在首届”搜狐SoPlus创想汇“活动上,瓜子二手车创始人杨浩涌分享了创办赶集过程中的故事,以及创业瓜子二手车的部分经验。

杨浩涌表示,在一个好的市场如果想做到足够多利润,至少要拿到70%以上的市场份额,创业公司一定要早拿钱,拿大钱,至少要准备超过一年的钱才安全。用户获取成本、用户留存、用户产值是创业者一定要关注的三个核心问题。

对于创业过程中的方向问题,杨浩涌表示,在主营业务没有现金流、没有证明模式的情况下,千万不要拓展一些你认为同样机会非常大的可能性。

杨浩涌演讲摘录如下:

各位媒体,今天创业者比较多,我今天的演讲题目跟创业者相关,今天讲的是创业中的竞争。很多创业者在不同的场合说过下面这两句话,一个是对自己的团队说的,“我们不要去关注对手,我们只要专注做好自己就可以了”、“市场那么大,我们与竞争对手都有机会”。

我们做的每个项目其实都是一个创新的项目,都是市场去改造或者颠覆某一个行业,让它做得更大更好,要么电商化要么互联网化,这样一个情况你会发现你所想要的未来的市场是90%,你和你的所有竞争对手加在一起可能不到10%。这样的一个情况你会发现在未来如果你希望在这个市场上做到第一的话,不是取决于当前你做了多大,而是取决于未来的90%你能拿到其中的30%、40%、50%还是60%?一个好的市场如果想做到足够多的利润,至少达到70%以上的市场份额。

我之前做赶集网一个亲身的经历,2001年做的C轮融资差不多6500万美金,我们和竞争对手58同城差不多都是同样的价钱,那时候我们发起一场网络战,我们做起来已经广告效果特别好,当时流量从一百万多万涨到差不多四百万,我们开始铺线下队伍开始去跟对手竞争。58同城说我们要对着干,投入双倍的广告。双方展开了市场战,两家公司在那一年基本上都投了差不多一亿多的广告,那时候投一亿多的广告非常吓人。

双方开始厮杀,那时候我们的团队没有准备好,我自己是一个产品研发出身的,在这之前学计算机从来没有带过那么多人的队伍,但是作为一个分类信息我们跟国外不一样,我们在每个城市做线下地推和拓展。我们的人数很快从两百多人冲到2500人。

后来遇到了管理的问题,姚劲波销售出身,管理这样的团队相对比较容易,那种情况下非常取决于Hold团队管理能力和线下管理能力,我们做用户调研做盲测觉得很好了,但是我们忽视了一个非常重要的环节,你的广告打出去流量带来了,你要把钱收回来。这样的情况下我们管理落后的时候,到了年底我们的钱少了。

当时市场非常好,跟去年6月份差不多,那时候很多投行找我们,那轮融资差不多两亿美金,投行说你们现在做IPO吧,如果上市差不多15亿美金。结果到了年底,市场变得不好,再去融资我们的数字很难看,烧钱非常厉害,投资人看烧那么多钱,感觉不行。投资人也说你们要跟进,有团购,我们也做团购,有短租我们也做短租,这里面也有一个教训跟创业者分享,在主营业务没有实现现金流没有证明模式的情况下,千万不要拓展一些你认为同样机会非常大的可能性。

现有的机会还没有抓住,你去抓另外一个机会其实是非常傻的动作。我们当时不知道,犯了这个错误。2011年年底就不行了,帐上钱不够,每次开董事会都说你们要节约开支。当时一看帐还有一亿二人民币,一个月烧两千万,那时候开始裁员,从2500人裁到900人,走了很多VP,我们开始反思。

运气非常好,第二年4月份又拿了一轮钱,某个国外的投资者从来没有投过中国的项目,被我给忽悠的投了三千万美金。另外一个基金觉得这家公司有救,也给了一千万美金,拿了这四千万美金。到了2012年4月份那个时间点,我们终于可以说我们逃出了生死线,帐上开始有钱了。

我们有900人的队伍,我们出去看跟竞争对手的情况,这是我们谈到的势能。把团队拉到北京郊区一个酒店,我们一起开会讨论去比较,把优势、缺点、机会做了一个分析,发现一个问题,所有的优点都在58那儿,那时候的流量是我们的两倍,销售额是我们的三倍,这个市场当时已经很难追了,唯一的一个机会是:对手不重视我们,他们那时候选择上市。

我们请第三方做了一个调研,我们产品做得好,为什么用户会用58?用户给了我们两个答案。第一,用惯了。这是先触达用户的58先找到这些用户。第二,周围人都在用58,所以我要用。我们出去谈所有合作的时候,合作方更愿意跟58合作是很自然的情况,同样我们都去买广告的时候,我们买Hao123,58和赶集都放一百万,流量对方有180万,我们有90万,同样花钱,对方的效果会比你高两倍,这就是我刚才说的势能。

这个势能在当时对我们产生极大的压迫感,后来双方走到最后,去年4月份走到合并,其实我跟老姚都不愿意看到的情况,把自己50%的股份让给对方做一个合并,在竞争里面最不愿意干的就是合并,都希望把竞争对手打倒,把竞争对手消灭掉。从他的角度来说,过早选择上市忽视了竞争对手的存在,给了我们机会,这是我们的幸运。如果让对手抓住了势能,出现了我们这样的情况是非常痛苦的。

在创业过程中每个创业者要避免打硬仗,不要进入巷战状态,巷战状态是杀敌一千自损八百,这样的竞争对将来资本的消耗是非常大的。现在的O2O战争还没有结束就是这样一个问题,你如果不能在早期尽早建立自己的势能,后面付出的代价是巨大的。

我们一直说早拿钱、拿大钱,如果在资本上比对手多拿一些钱给团队信心,给竞品压力,给资本信号,用这样的钱建立一个更好的团队,尽早达到市场第一名,在下一轮拿到更多的钱,这是非常重要的事情。

品牌的势能表现在很多方面,早期A轮投资者我不做PR,我是一个CEO很腼腆,我发稿子也没有发现说我的流量涨多少。但是品牌的势能是深深植入在消费者心中的,任何品牌的消费都是从高端媒体到普通消费者,高端首先产生影响,一些先知的人知道这个媒体开始应用,然后才到普通的老百姓。

在用户心中的第一名是非常重要的,这是很多直接竞争在O2O或者任何行业直接竞争的时候,第二名会非常疯狂给第一名做PR反扑,做很多第三方数据说自己是第一名,很担心被对手拿到势能。

竞争的过程中不要进入巷战,全面碾压对手,拿到比对手即使同样的钱,非常重要的是打造一个比对手更好的团队,这一点在创业过程中是超级超级重要的,不管你的人力资源和财务其实都是团队非常重要的部分。

还有团队文化的势能,早期企业文化非常重要,企业100人不建立简单拼命的文化,等到几百人非常痛苦。早期通过自身的影响力,创始人的文化就是团队的文化,你关注这些东西让你的核心团队都是那样的人,随着新来的人越来越多,新来的人受老人的影响,早期不做企业文化,到了几百人重新开始建立企业文化的时候非常难。

但是有三个事每个创业者要关注,这是商业模式最本质的三个东西:用户获取成本、用户留存、用户产值。任何一个商业模式逃不过这三点,如何降低用户获取成本,用户来了之后给你贡献了多少钱,他能呆多久是非常非常重要的,好的商业模式都是在宽度和厚度上不断加强的,这样的商业模式你的用户留存、次日留存、周留存没有算好的时候去打广告其实是浪费的,做打广告之前一定要把企业的BIM指数打造好再去做大的市场营销。

团队建设的节奏这是另外一个,不见得在第一时间找到最优秀的人才,花50%的时间去找团队,不是第一时间就能找到最牛的。每个时段总能找到这个阶段最优秀的创业者,如果想打造最好的团队,把中层团队打好,他们是公司的骨架。

另外,目标的节奏。不要定一年的目标,可以有三年五年的战略,但是一定要定的目标对今天的瓜子来说,我们看不清三个月以后是什么样,但是我们有年底的目标有明年的目标,我们一定有短期一个月、三个月的阶段性目标。

创业的节奏要紧凑有序,不要纠结在一个阶段解决所有问题,借助资本的力量把公司快速带到下一个阶段。融资是非常重要的,很多人们头带团队拼命去拼要抬起头来看资本的情况,很多你觉得员工留不住的问题,员工没有信心的问题,找人不好找的问题,如果快速找到资金,很可能下一个阶段解决。钱是非常重要的,至少要准备一年甚至一年半的资金。返回搜狐,查看更多

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